“首脑”若无恙 企业可常青

  中关村非公有制企业发展了三十余年，留下了一大批成熟成功的企业，也出现过不少曾经辉煌却因为各种原因随风而逝的企业。它们的成败得失中，积累了很多经验可供后人挖掘、参考和研究。这些经验涉及面甚广，遍及企业结构、运营管理、发展方向、资金运作等方方面面。对于公司发展而言，高层管理团队内部的关系是否和谐稳定更是一个影响企业是否能够长远、良好、有序发展的主要因素。

  团结和统一是一个企业生存和发展的重要条件。但中国人有个陋习“一人成龙，三人成虫”，一起奋斗起家的几个人，可以共患难，却很难同富贵，只要稍有成就，就开始兄弟阋墙，分家分产，各划领域，自封为王，还美其名曰：“宁为鸡头，不为牛后。”这种情况在中国的民营企业中是经常上演的戏码。

  比如中关村时代集团的彭伟民和王小兰。他们被认为是中关村民营企业中少见的“金搭档”。“时代”，现在则是中国机械行业最有价值的品牌，同时也是一个年创造几十亿元产值的30余家销售分公司及办事处的高科技产业型经济实体。在中关村有着26年历史的高科技企业中，时代集团与联想、四通并肩，成为不多的几家。

  在中关村拥有如此历史的民营企业中，时代是一个从未出现过“老板危机”和内部动荡，每一个阶段的发展脉络都十分清晰、健康、平稳的公司。

  时代集团能够稳定的发展，成为走出中关村，收购国有企业的代表性民营企业，很大程度上要归结于这个企业有一个稳定的领导核心。多年来，这个核心一直持续高效有力地运转着。这个核心的组成，正是彭伟民和他的最佳“金搭档”王小兰。

  在外界看来，“彭王二人组”是一对中关村制造、闻名国内的“黄金搭档”。他们的默契合作共臻成功，其中“惺惺相惜”和“优势互补”是两个不可忽视的关键词。而纵观历史上成功的最佳搭档，大多数符合这两条基本原则。

  两个人走到一起，要想和平共处，就必须尊重对方并包容对方，不管这两个人是能力超群的强人，还是你我一般的芸芸大众。因为给彼此留出了空间，就给了彼此一个施展的余地，让彼此的才华更有可能施展开。而对于“强人”而言，他们的感知更敏锐，经验更丰富，因此更加强调这种彼此间的宽容与互重。

  比如彭伟民和王小兰之间，很重要的基础就是彼此相知相重。王小兰曾如是评价彭伟民对她的作用：“在时代集团，要没有彭总的勇气和耐力的支撑，恐怕我也坚持不到现在。”可是，在彭伟民的决策过程中，王小兰强大细致的推进能力何尝不也是一种强大的支撑？

  正如彭伟民说的：“我们是优势互补，我是一个创造环境的人，她有长处的地方，我要尽量让她发挥出来。在推进和对外上，王小兰比我更有优势。她有很强的宣传性和很强的人际交流关系性，有很强的把事情推进到底的能力，所以我觉得这种能力恰恰是我们时代公司能够发展非常重要的条件。”

  对于他们各自的位置和作用，王小兰曾经还有过如是评价：“彭总的思维极其敏捷，解决问题的方法总是出人意料而又切实可行。对于形势的判断深刻而又清晰；而我则长于形象思维，每件事都要条分缕析，然后归纳总结出结论。彭总是搞大规划的战略家，而我则具体地去操作，充分发挥自己的能力，贯彻彭总的意图。”这一番话可以看作是对“金搭档”一词最贴切的诠释。

  从里氏硬度计开始，彭伟民在时代集团发展的每一个关键时刻做出的每一个决策都经受住了市场和时间的考验，为公司的发展开创了新的天地、创造了新的发展机会。难怪不少时代人都称彭伟民是“时代”的英雄，因为没有彭伟民就没有时代集团的今天。如果说彭伟民是时代集团发展的决策者、谋划人，专管“造势”，那么王小兰则应该是时代集团发展过程中最强有力的实施者和推动者，是一个如何将“势”做成实实在在的“事”，并一步步把“事”做到极致的人物。

  可以说，彭伟民和王小兰，都是对方难得的一个最佳搭档。这种天作之合的“绝配”，在时代集团创建的十几年来，配合默契，互相支撑，一个出谋划策，决胜千里；一个调兵遣将，冲锋陷阵，打了许多漂亮仗。彭伟民、王小兰负责公司全部决策与协调工作，在时代集团内部具有很高的权威，下设各部按照职能分工，各负其责，多年来已经形成了一套富有“时代特色”的发展之道。

  尼采说：“人类之所以伟大，正在于他是一座桥梁而非目的，人类之所以可爱，正在于他是一个跨越的过程与完成。”通过人类这个桥梁，我们可以看到一个跨越的过程和完成。而英雄也是一座桥梁，他将一个更具容量的跨越展现给我们看。我们踏在一座“英雄桥梁”上的时候，其实是一个了解、学习、研究英雄们思想过程，而这个过程同样是我们跨越这座桥梁，通向一个新的彼岸的过程。英雄和桥梁的作用绝不仅是供后人参观和瞻仰，更重要的是他们为旁人提供了一种“过河的工具”，通过超越他们，去开创新的辉煌！两个英雄之间能够相重相惜，其实是彼此给对方展现了一道跨越辉煌的桥梁，通过彼此的跨越来获得更多，通过彼此超越来达到彼此完善。王小兰与彭伟民的合作过程，正好可以印证这个观点。因为彼此相重相识相惜，所以两个在各自擅长领域都相当出色的人领导人才有可能如此天衣无缝地合作。

  能识英雄者，必然对自己有相当透彻的了解，必然知道自己是谁，是做什么的，能吃几碗干饭，必然是对一个事物发展的规律有着深入研究的“智者”，否则何来巨眼识英？能惜英雄者，必然爱才求才，必然知道英雄的难得难觅，否则如何来惜？而能重英雄者，则需要知道如何去惜英雄，更需要有若谷之涵来面对英雄大风起兮云飞扬后的辉煌灿烂。常人重英雄尚不易，作为同是英雄人物的人要能够重英雄，非有博大胸怀与高远志向不可。

  也正是这种“英雄重英雄”的感觉，让更多的“英雄组合”能够在创业过程中携手共进，更能在守业过程中合作无间，一起带领着整个企业持续地发展。这应该是时代集团能够一直平稳地发展了二十多年而没有出现过任何内部纷争的根本原因，也应该是时代集团能够提供给国内企业参考的一个成功经验。

  无论是哪一种干部，都有属于自己的直属团队，在其所带领的团队里，他们都是管理者。虽然他们的级别不同，但是在各自的团队中所起的作用基本上是一致的。

  干部之间的关系，就像棒球运动中投手跟捕手的关系一样。投球的时候，表面上看，是投手在做主，他想投哪里就投哪里，其实做主的是捕手。每次投手投球前，捕手都会用手势告诉投手投哪里，否则捕手怎么能接得到。投手和捕手之间有高度的默契，领导之间也是如此。因此，在企业的管理中，高层干部之间的配合、沟通和协作，是一个都不能少的环节。

  中关村有一对鼎鼎大名的“一把手和二把手”，也是历经了二十来年的磨炼而依然合作无间，并几度带领企业迈过不同的风口浪尖，直至将这家企业带至国际企业的高度，成为中关村最具知名度与标志性的IT企业。

  多年以后，这家公司的二把手在谈起公司的成功之道时，无不感慨地表示，“我们之所以能够走到现在，走到现在这个规模，很大程度拜我们拥有一个稳定高效团结的领导团队所赐。”

  在公司成立初期，公司就确定了一个核心领导班子，什么人做什么事，都有一个初步的分工。这种分工又随着公司的不断发展日益深化细化明确化。这一步就看出了这位一把手的胸怀与自信力。在中关村民营企业起步的上世纪八十年代初期，很多中国人意识中对于“一把手”这个词的直接定义是“领导”。何为“领导”？无所不知、什么都管的人就叫领导，即同时满足这两个条件的人才是好领导。什么都不管，最后什么都不知道，这种人完全被架空了，有名无实；所以在中国的历史上，不到万不得已的情况下，“一把手”是很少授权的。

  但是，这与现代企业的发展是完全相悖的，因为一个人首先不可能什么都知道；其次一个人如何什么都管的话，最终只会将自己弄得疲惫不堪。早在18世纪，亚当斯密就在他所著的《国富论》中对分工给工作效率带来的提高进行了精妙的描述：一根针如果由一个手工匠制作，可能需要数月，但是如果由一批相互分工的手工匠合作生产，可能只需要几分钟的时间。所以提高工作效率的途径之一就是要分工、授权、各尽其职。

  “分工有一个好处，就是不同环节都有专人来管，专人专责，这是现代化公司发展的一个基本要求。而且，我们的宗旨就是，不管你的地位如何，不是你管辖范围的事情，你就不要插手。有一段时间，我管招人，但是我不会自己去面试，因为公司有不同的部门，不同部门的不同需求只有这个部门的主管才会了解，因此招人的事是他们去做，我要做的就是负责把招人的细则拟定好，什么样的人是符合我们这个公司的模子的，什么样的人是我们公司需要的，在这个框架上，不同部门的主管去面试去招人，确定了，到我这儿来签字。所以，我们公司所有的人都是我招进来的。我们公司的一把手在公司里，其实是一个孤家寡人，因为他没有嫡系。人都是各个部门的人要的，我二把手签字认可才招进来的，他嫡谁去？这样就破解了中国企业过去容易出现的人际关系上的山头宗派现象，他手下没有嫡系，只有合作伙伴。我签了这么多字，但是手下也没有一个所谓的嫡系，因为都是各个部门需要的人，甚至我与绝大部分新员工都不见面，他们的脸长脸短我都不知道。人际关系单纯了，这个企业的人际关系就稳固了，省了很多的麻烦。”

  但是划分了主管范围之后，又容易出现另一种“割据”：不同的业务部门容易形成一个独立王国，彼此之间的配合很难，这位二把手点出关键在于沟通：“从高层开始就要有一个良好的沟通机制。”

  什么才是良好的沟通？中国人的习惯是心口不一的，当中国人讲“无”的时候，心里想的是“有”；讲“有”的时候，想的是“无”；讲“不要”的时候，就含有“要”的意思；讲“要”的时候，基本上都是“不要”的。当中国人说“没意见”的时候，就是说，我有意见，只不过我尊重你，不方便公开指出，你真的要听，我们可以私底下交流。但是这一切在这家企业里行不通，“我们可以开一个很可怕的会，怎么可怕？不管你是一把手二把手，你提的意见行不通，大家一起来批评，一起来挑毛病，但是光破不行，还得立，需要人家一起来完善。所以开会的时候，我们难免会吵起来，嗓门也大，音调也高，为的就是形成一个可执行的方案。形成之后，分派到各人，一定要责任到人，谁来做，做什么，什么时候做好，做到什么程度算好，都要在会上摊到明面儿上，说得清楚明白。行不行，为什么不行，不行了怎么办，都要一一说好。说好后，一定要问明白：你知道不知道，搞没搞懂。在我们的这个会上，没有什么隐讳，只有开诚布公，有啥说啥，别怕得罪人，因为大家的目的都是为了公司的发展，如果你没搞懂就接手任务，最后完不成任务，造成公司的损失，那是要你负责的。所以在我们的这个会上，没有不好意思，没有情面，没有个人得失，有的只是一切围绕怎么更好地把事做成。这个会一定要开好，什么叫开好了，就是所有与会人都对要讨论的问题搞得一清二楚了，这才是开好了。沟通最终目的达到了，对以后的执行有莫大的好处。”

  但是仅有分工配合和沟通，并不能令企业向前发展，所以，企业的高层管理团队还需要解决一个向心力的问题：“也就是企业的凝聚力。改革开放为什么成功？因为把个人的利益与国家的利益挂钩了，企业要成功，也需要把个人利益与企业利益结合起来。所以，我们需要有一种船长精神，怎么讲？就是把企业当成是船，而我们每个人都要把自己当成是这艘船的船长那样来负责。船是属于船行老板的，但是操作则是船长在负责，再进一步讲，就是要把自己的职位与责任归到操作层面上去，这样你不会想着通过这艘船来尽可能地牟利，而会想着如何操作好这艘船，让它产出更多的利润，不是想着一开始就要通过企业要获得多少，只有这样，我们才能够获得最终的、最大化的利益。”

  诚哉斯言，正是所有人把所有的心思都拧成一股“一切为了企业好”的绳子，所以这家企业的领导团队中才能够保持一种服从集体、企业利益至上的作风，这家企业才能够在上世纪九十年代中期开始发力，在外国企业一度占据绝对优势的市场上，打起一波又一波成功的市场营销战役，最后成功将企业做成一家在所处领域排名世界前五的国际性企业。

  作为企业高层，在各种场合下，曝光不可避免。在这样的一种情况下，企业高层应该分清主次，谁才是企业的第一代表？记得一位中关村大企业的二把手曾如是对记者说：“采访我们企业，你应该找我们的老总，他是一把手，说了算，采访他最合适。”之后，他果断地退出了记者的包围，而把闪光灯焦点聚集的位置，让给了公司老总。这是一种明智的行为，因为任何企业、团体，真正能够“说了算”的只能有一个人。

  明白这个道理的人很多，但是能够处处想到，时时做到的人不多。因为在聚光灯后面，代表着名望、地位、权力、利益很多企业的高层能够共患难却难以同富贵，最终的原因就是“利字摆中间，道义放两边了”。“争利”的表现形势有很多种，有时是二把手不甘雌伏，意欲夺宫；有时则是一把手担心合作伙伴功高震主，不安本分。不管是哪一种，表面看起来是人事纷争，但最终伤害的却是企业。

  中关村曾有过一家相当辉煌的企业，辉煌的程度可谓空前：在其所在领域占据着惊人的市场份额，在当年也拥有着天文数字般的利润。但是这家企业没有“富过三代”，甚至没有富足几年，就迅速滑入了低谷，直至最后在市场上彻底失去自己的品牌、身影。其中原因很多，如果说卷入了一场本不应该由企业参与的活动是这艘曾经的中关村泰坦尼克撞上的冰山，那么高层纷争，就是导致泰坦尼克完全湮灭的“先天性内部结构问题”。

  当年的高层纷争达到什么程度？有过“逼宫”，有过“兵谏”，也有过各式各样现在人看来似乎“小儿科”的办公室政治小伎俩，比如国家邀请公司某技术部门领导参加会议，但是通知却被公司领导压在手中，原因当然是不愿意让这位技术领导“通了天”，以妨碍自己在公司的地位；或是利用行政职权，朝令夕改，前后折腾别人，企图一举将其撵走而心静。而这位技术领导回报的，则是在自己并不擅长的领域投入了太多的时间去“斗争”、去活动。不管他的反馈是被动是主动，两端同时异向发力的结果就是绳子越绷越紧，最后技术领导斗不过行政权力，他只能选择退出，与公司一拍两散，从此放弃了对这家企业的任何责任，当然也有利益。

  公司落入行政一把手手中后，他一人说了算，今天涉足这个领域，明天开发那个项目，不能说他是“无头苍蝇”，但是缺乏过硬的技术背景，却令公司没有一次尝试是坚持到底，成为最后的赢家。一家曾经创下无数辉煌的企业，就此浪费了无数大好机会，从此走向了默默无闻。从显达到无闻，这家企业前后只花了区区几年的功夫。正应了那句古书上的话：“成功之难如升天，覆坠之易如燎毛”。

  纷争之所以会构成纷争，原因往往不是单方面的。不管你在事业上做到了什么地位，你始终是人，永远不可能蜕去灵长类无毛直立行走能思考动物的特征，因为利益、“不公平”这些因素，总是这样那样地考验着人性。有的人可以捱过去，有的人则开始了“争”。

  古希腊哲学家亚里士多德在《诗学》中说过：“悲剧应当描写悲剧人物。”他认为，“由顺境转入逆境，其原因不在于人物为非作恶，而在于他犯了大错误。”而犯错误的原因，往往是人的性格和行为过的某些过失，这就是著名的“过失论”。人不能控制自己本性中动物性的一面，放任其发展，不是“宋太祖灭南唐”之意大炽，就是“老子是开国元勋，怎么可以拿得比你少”之块垒比天高，那么，这个人就开始在犯一个大错误。这家企业的悲剧，正是在于企业的关键性人物，最终没有走出自己性格的局限，过早地将个人利益摆在企业利益之上，从而将整个企业的发展带入了一个不太正常的时期，而这段时期，其实正是企业在面临信息技术变革，需要企业用更多的时间与精力来发展攻关技术的时期。

  令人遗憾的是，时至今日，不少人在为这家企业总结历程的时候，将更多的笔墨放在了企业的先天性结构上，却为“生者”讳、为“尊者”讳地对人际关系避而不谈，这种掩耳盗铃的方式并不能完全地总结出“经验教训”。就像治箭伤，只剪掉箭杆，不管其它，以“外科”自居者当然是荒谬可笑的；而因为害怕箭头上有毒，拼命给中箭者喂下解毒药水，却放任创面不管，同样不是彻底的治疗行为。我们应该看到在这家企业湮没的过程，高层间错综复杂的人际关系所埋藏下的定时炸弹：如果不是因为高层间争到有你无我，不可共存，那么这企业完全不会在以后十来年的发展过程中缺乏一个技术方面的主心骨。那么它的现在，必然会是另一番的模样。

  今天，当我们追忆这家企业当年创下的无上辉煌时，必须要感叹：我们国有企业的领导人，应该身体力行地写一有利公司发展的书，书名就叫《企业高层的修养》。修养什么？当然是做到在利益面前“无争”，这的确很难，但是正如一位中关村的创业家所说的：“做企业，就是要你做难做的事，否则为什么中国只有那么几个成功的企业家？”要做难事，做好难事，做事者就要增强自身的修养，修己以清心为要，清空了心中的私欲，无欲则刚，才有机会为百年大业奠定下良好的心理基础。