指数型组织06

  这种信息加速并不局限于软件开发界，它同样也发生在硬件世界里。我们来看看Illumina，这是一家走在高速基因组测序仪器开发前列的生物技术公司。2008年，Illumina的产品单价高达50万美元，而且机器运行还会带来每年20万美元的额外耗材成本。与此同时，新型号产品的开发周期为18个月。

  长达18个月的产品研究开发周期是Illumina最大的软肋。为什么呢？因为该行业的变化速度太快了，以至于任何一款新设计产品的生存周期仅为9个月。这就从另一方面代表着，当Illumina的销售团队正在推销该公司某个版本的基因测序仪时，同类机型就有两个后续版本正处于开发周期的某个位置上。

  在开发中，三代技术并存给公司带来了高昂的成本。未解决这一问题，一个新的开源社群浮出水面了。这个名为OpenPCR的社群有志于建造一台售价仅为599美元的DNA复制机。这与过去HomeBrew俱乐部的业余爱好者创造了第一代个人电脑，随后掀起了一场计算机革命有着异曲同工之妙。Open PCR带来了一场影响整个行业的转变，让新的玩家和业余爱好者进入了这样的领域，而包括Illumina在内的所有业内人士都从中获益匪浅。

  尽管鲜有行业如同基因测序般经历过如此令人震惊的转变，但类似的趋势已弥漫到许多其他的硬件战场当中。这也是怎么回事一台最基础的3D打印机在2007年的要价将近5万美元，而最近在Kickstarter上获得众筹的全新Peachy打印机现价只需100美元的原因。更有甚者，市场领先的3D系统公司（3D Systems）首席执行官艾维•雷切托尔（Avi Reichental）信心百倍地承诺，在接下来的5年内，以399美元的低价将公司的高端3D打印机推向市场。

  这一趋势的另一例则是在机器人和教育界广为流行的单电路板计算机，而造成这一行业变化的就是开源的树莓派（RaspberryPi）平台。另外，被Arduino占据主导地位的单电路板控制器也受到冲击。因此，当计算机界的新流行语变成“硬件是新的软件”时，我们也就不以为奇了。目前正在制造机器人的前宇航员丹•巴里指出，每当他在机器人配置或传感器方面遇到棘手难题时，就会在临睡前到网上发布求助信息，而等他第二天早起时，都会得到来自上万名机器人爱好者的解答。

  “数字化”正在从根本上改变许多领域的竞争格局，从意想不到的地方带来了新的玩家。在某些国家，银行正在涉足旅游业务。我们也看到不少旅游公司转向保险业，零售商转向媒体。其结果就是，无论你身处什么行业，都可能遇到前所未见的新竞争对手。

  这股潮流引领的最后一项结果就是，我们似乎正在步入一个“赢者通吃”的时代。搜索引擎我们只认谷歌，竞拍网站我们只认eBay，电子商务我们则只认亚马逊。网络效应和顾客体验锁定似乎已成为这场变化的竞争本质了。

  互联网在过去10年里最重要、却最不为人所知的一大成就就是，它将市场营销和销售的边际成本降到了近乎为零的地步。

  我们说这句话的意思是，在网络上，在线商品在全世界内推广的成本可能只是25年前的一个零头。再考虑到病毒传播，获取顾客的成本也一样能几乎忽略。恰恰主要是因为这一优势，让如Craigslist、eBay和亚马逊这样的商家能以指数级速度扩张，并跻身全球最大公司之列。

  这些公司的实质性优势摧毁了他们的对手，特别是传统的印刷分类广告行业。在可以再一次进行选择免费的在线分类广告、而非付费的报纸广告后，消费者就一窝蜂地涌入了Craigslist和eBay这样的网站中。结果，在2012年，报纸的收入降到了189亿美元，这是自1950年美国报业协会开始记录以来成绩最差的一年。由于无法与免费服务竞争，许多报社都倒闭了，仅有的也已不复往日辉煌。

  这场革命至今仍在进行中。就在最近，法国的勇于探索商业模式的公司Free开始与活跃的大型数字品牌宣传社群合作，向他们提供移动服务。该公司打造了许多紧密联合的“意见领袖”，让他们与广大的用户群体通过博客、社交网络和其他互联网渠道互动，从而建立起舆论风潮，迅速席卷整个数字世界。尽管Free的市场营销预算比较低廉，但该公司已赢得了丰厚的市场占有率，并取得了相当高的客户满意度。

  需要注意的是，在指数型时代，运用信息技术不仅会给销售和市场营销带来指数型的成本节约，还能够影响到所有的商业功能。

  在2003年《哈佛商业评论》一篇题为《你需要增长的一个数字》（OneNumber You Need to Grow）的文章中，弗雷德•雷奇汉（Fred Reichheld）介绍了净推荐值（Net Promoter Score，简称NPS）的概念，用以衡量供应商与消费者之间的忠诚度。净推荐值最低为-100（每个人都是批评者），最高为+100（每个人都是推荐者）。正的净推荐值（即高于零）就算好了，而+50的净推荐值已经很棒了。净推荐值主要关注这样一个简单而直接的问题：你有多大的可能性，将我们的公司/产品/服务推荐给朋友或同事。如果你的净推荐值很高，那么就无须在销售职能上耗费资源了。如果你采用的是对等模式，那么你的服务成本也基本上可以变成零。利用众包和社群思维（如Quirky或Gustin），你的研发和产品研究开发成本也能接近于零。

  举一个恰当的例子：Uber的车队里增加一辆车和一名司机的成本基本为零。同样的道理，Quirky能以基本为零的成本找到下一个消费类产品。即便是在传统高资本支出的行业里，指数型组织也能凭借接近100%可变成本扩张自己的业务。

  净推荐值（Net Promoter Score，简称NPS）是由弗雷德•雷奇汉提出的的概念，用以衡量供应商与消费者之间的忠诚度。

  在谈及以信息为基础或运用信息的领域时，这一优势就一目了然了。不过你需要记住：每一个行业都朝信息化的方向发展，不管是以数字化的形式，还是利用信息来寻找利用率不高的资产。例如，对Airbnb来说，一间新的出租屋的边际成本基本为零。而这对于凯悦或希尔顿而言就不一样了。边际成本发生下滑的最终的原因是供应相对充足。彼得•戴曼迪斯和史蒂芬•科特勒在《富足》中指出，随技术的发展，我们将走进一个富足的世界，在那里，使用权将胜过所有权。相比之下，供应或资源的稀缺往往会让成本居高不下，并更多地刺激拥有而非使用。

  请注意，在可以完全信息化的传统行业里，新的竞争已让老牌公司的利润发生了惊人的下滑。音乐、报纸和图书出版的商业模式全都在这一转变中遭遇重挫，和10年前相比已是沧海桑田。因此，生存下来的报纸很大程度上将其收益目标转移到了网页上；音乐产业的专辑和CD也分化到按单曲选择的MP3文件的世界里；现在许多畅销书的主要收入来源也都成了电子书销量。

  要知道，在现在的媒体产业中（媒体产业这一个名字承袭了其一直尝试做销售的、居于幕后的实体媒体），很大一部分其实都是由现已数字化的信息公司组成的。我们始终相信，电视产业将会成为下一个信息化的目标。

  在影响深远的畅销书《创新者的窘境》中，克莱顿•克里斯坦森指出，颠覆性的创新很少是来源于现状的。也就是说，原有的行业从业者在颠覆真正来临之前，都很少会计划或准备好应对措施。报纸产业就是一个完美的案例：在Craigslist彻底颠覆分类广告模式的10年间，分类广告只能束手就擒而已。

  如今，外来者占尽了优势。由于无须顾虑过去的体系，再加上机会、信息与技术，新来者能以更低成本采取更迅猛的行动。因此，新的参与者已有了充分条件，可以对几乎任何市场发动攻击，其中就包括你所在的市场，而同样受到攻击的还有你的公司的利润率。

  事实上，在当今各行各业，变化速度之快已让你必须将“有人会颠覆你”作为一个前提了，而且这种颠覆往往来自于最意想不到的方向。诚如史蒂夫•福布斯所言：“你要么颠覆自己，要么等别人将你毁灭。”这句话适用于每一个市场、地区和产业。

  在一个世纪之前，竞争的主要驱动力是生产。40年前，市场营销成了主导。而到了如今的互联网时代，随着生产和市场营销变得日常化、民主化，胜负的关键就看创意和理念了。

  如今，产品的创新成了市场营销，即好的产品能实现自我推销。当年轻人和勇于探索商业模式的公司拥有了大量的理念和创意时，竞争的天平开始朝向他们的游戏规则倾斜了。这也是如今的颠覆更多地来自勇于探索商业模式的公司，而非原有的直接竞争对手的一个关键原因。

  虽然这种模式需要经历更长时间才会对石油、天然气、矿产和建筑等老式资本密集型产业造成冲击，但毋庸置疑的是：颠覆正在降临。想一想，太阳能在信息技术的推动下，性价比每三年就能翻一番。实际上，再过4年，太阳能预计就能追平全美电网。届时，能源的格局将被永久打破。

  与此同时，包括不动产和汽车在内的其他传统产业也已臣服在新的时代精神。当全电动汽车特斯拉出现时，汽车产业遭受的震动尤为强烈。尽管特斯拉是一款高性能的奢侈汽车，但它的意义并不止于此。实际上，在硅谷，人们更多地将其描述成一台计算机，只不过它正好会移动罢了，而且移动得还特别快。有谁能预料到，在短短三年里，硅谷的一支软件工程师团队会创造出历史上最安全的汽车呢？首先，他们并未像雪佛兰一样，设计依赖于传统汽油发动给电池充电的插电式汽车沃兰达，使得长达120年的钢铁时代汽车成为拖累他们的巨锚。沃兰达尽管解决了行驶里程数的问题，但它的传动机构变得极其复杂，且造价高昂。

  我们在无人机、DNA测序、3D打印、传感器、机器人和比特币等领域看到了这样的变革。在这一些行业里，都出现了开源的、联网的社群，这些社群带来了与以上步骤完全匹配的加速的创意洪流。

  之所以说“颠覆是新的标准”，是因为如今大众化的、加速的技术在配上社群的力量后，可以将克里斯坦森的“创新者的窘境”延展成一股无人能挡的力量。

  有一种由来已久的说法：专家就是“告诉你某件事情不可能实现的人”。这句话放到现在，已经成了绝对的真理。历史告诉我们，最好的发明或解决方案几乎都不是出自专家之手；它们基本上来自局外人。也就是说，来自那些并非业内专家，却有着新鲜观念的人。

  当Kaggle举办比赛的时候，就发现首先参赛的总是这个特定领域的专家，他们还抱着“我们懂这一行，我们从前都这么做过，所以我们会搞清楚的”这样的想法。接着，在两周时间内，也总是会出现一些完完全全的局外人，他们踏入这一领域，将专家们的最佳结果打得落花流水。例如，休利特基金会（Hewlett Foundation）在2012年赞助了一场比赛，目标是开发一款算法，对学生的作文进行自动评分。在参赛的155支队伍中，有3支队伍分得了总计10万美元的奖金。最有趣的是，在胜利者当中，没有一人在此前有过任何自然语言处理的经验。尽管如此，他们还是击败了那些拥有数十年自然语言处理经验头衔的专家。

  这自然对人们当前的观念产生了冲击。奇点大学生物技术与生物信息学主席雷蒙德•麦考利发现：“当人们想在硅谷谋得一个生物技术职位时，都会隐去自己的博士学历，以免被当成一个眼光狭隘的专业技术人员。”

  那么，如果专家值得质疑，那么我们该转而寻求谁的帮助呢？正如我们已提到的那样，一切事物都是可度量的。而进行此类度量工作的最新专业就是数据科学家。安德鲁•麦卡菲（Andrew McAfee）将这批新的数据专家称为“极客”。他还将极客视为HiPPO，也就是薪资最高之人的看法的天敌，因为HiPPO的观念依然在很大程度上来自直觉。我们并不认为这是一场应该一边倒的竞赛。相反，我们大家都认为对于指数型组织来说，这两类人将会共存——但有一个条件：HiPPO（或者专家）的角色会发生明显的变化。虽然他们依然是解答问题和寻找关键挑战目标的最佳人选，但是极客将负责挖掘数据并提供应对挑战的解决方案。

  大型公司的一大特征就是都有战略部门，负责制订和发布5年计划。这些以年为单位度量的战略是用来概括公司的长远期望和目标的。实际上，许多开发部门的主要职能无非就是补充这一期望的细节，为计划、采购、人力资源管理和运营提供细化步骤。

  过去的5年计划都是秘密的内部文档。不过近年来，当意识到在改革运动中必须与供应商与顾客交流时，就连一些老牌公司，如美国国家铁路客运公司（Amtrak）、美国邮政服务（United States Postal Service）和克莱斯勒（Chrysler），都加入了公开自己5年计划的潮流之中。

  尽管许多老牌公司依然抱着透明度沾沾自喜，认为这就是先进的渐进式商业思维，但真实的情况是，5年计划本身就是一种过时的工具。与其说它能带来竞争优势，不如说它其实是公司运营的绊脚石。

  在几十年前，制订这样长远的计划还是可行的（也是重要的）。公司依据下一个10年乃至更长的跨度来决定战略投资的方向，而5年计划就是勾勒出这些长期战略实现细则的核心文档。然而，在指数型的世界里，5年计划不仅无法奏效，而且是极度反生产力的，可以说，它是指数型组织的死亡信号。

  这一切听起来似乎有违常理。说到底，当公司的发展速度慢慢的变快时，不应该更多地考虑前路，及时注意到危险吗？理论上是这样的。但现实情况是，未来的变化速度实在太快，超前思考很容易会产生错误的预期，以至于今天的5年计划极有可能带来错误的建议。我们来看看TED和各种TEDx活动的举办吧。如果克里斯•安德森在2009年年初当众宣布，“好了，朋友们，我们来搞点TEDx吧。我们要在5年内举行9000次这样的活动”，那么他就会立刻失去人心，因为9000次活动听起来简直就是痴人说梦。

  下面，我们想象一下，如果安德森真的让TEDx品牌领路人劳拉•斯坦恩（LaraStein）为TEDx制订5年计划，那么斯坦恩可能会给出表6-1这样一份野心勃勃的表格。

  这个数字足够惊人了：在5年内举办将近2500场活动。这怎么可能做到呢？用线性思维方式的话，这个目标显然是有夸大的，用詹姆斯•柯林斯（James Collins）和杰里•波勒斯（Jerry Porras）在1994年发表的经典著作《基业长青：企业永续经营的准则》（Built to Last：Successful Habits of Visionary Companies）中的话来说，这是个BHAG（Big Hairy Audacious Goal，宏伟、艰难、大胆的目标）。说句题外话，我们可以将MTP当作一个有决心的BHAG。

  但我们现在都知道，TED完成的数字是它的三倍有余：5年内举行了8900场TEDx活动，这在一开始是完全无法想象的。要是安德森和斯坦恩定下了2500场活动的计划，那么他们要么很可能在团队内部引起内讧，要么就是错失了更多机会。相反，他们只是卷起袖子说干就干，让社群来决定TEDx发展的脚步。在真正实现之前，安德森、斯坦恩和这支团队其实都未曾料到，能维持如此狂热的发展态势。

  简而言之，5年计划对于指数型组织来说就是自杀之举。即便它未让公司在错误的道路上越走越远，也会在正确的方向上勾勒出一幅谬以千里的前景。唯一的解决办法就是，树立起宏大的志向（即MTP）、锁定指数型组织的结构、实施一年计划（不能更长），一边实时地纠正前进方向，一边从各方面加以监督。这就是TED的做法，这也是未来的赢家公司应该做的。

  既然我们在探讨运营计划和公司决策，那么就不能不提及部门或公司级别的战略会议所带来的灾难。在克里斯•埃特尔（ChrisErtel）和丽莎•凯•所罗门（Lisa Kay Solomon）非常精彩的新书《冲击时刻：如何设计能加速变化的战略会话》（Moments of Impact：How to Design StrategicConversations That Accelerate Change）中，他们研究了组织内部各种计划和战略会议，提出了一个共性的问题：大部分计划和战略会议都是失败的。埃特尔和所罗门将团队计划或战略决策会议分解成了5个不同的阶段。

  如果你想要减少令人麻木、没有成效的会议，减少与管理层会面所耗费的时间，那么《冲击时刻》会是一本非常重要的指南。

  因此，在不远的将来，5年计划将会被下面的元素所替代。对于指数型组织而言，这已是板上钉钉的事情了。

  在指数型组织的世界里，目标胜于战略，执行胜于计划。将5年计划换成实时性较强的新元素可能会带来一些不安，但也同时令人振奋，这种勇于进取的心态会带来惊人的回报。何况，被一个初来乍到的竞争对手生吞活剥，绝不是什么令人高兴的事情。

  当然了，这种转变对于大型组织而言可谓困难重重，因为它们依赖于长期项目和对计划与目标的跟踪。

  1991年诺贝尔经济学奖颁给了罗纳德•科斯。他的理论认为，大型公司之所以做得更好，是因为它们将资产聚集在同一屋檐下，从而降低了交易成本。20年后的今天，信息革命所带来的便利彻底否定了资产聚集的必要性。

  几十年来，规模和大小一直是企业渴求的一大特质。更大的公司能做的事情更多，这是人们的共识，因为大公司能够利用规模经济，并拥有更强大的谈判力。这也是商学院和咨询公司历来都把注意力集中在超大公司的管理和组织上的原因之一。华尔街也在与经常发生并购，从而产生更庞大的巨型公司，华尔街则在这种股票交易中赚得盆满钵满。

  这一切正在发生变化。在《至关重要的关系》中，里德•霍夫曼告诉我们，交易成本已不再是一种优势，任何个人都能（也应该）像管理公司一样管理自己。原因是什么呢？其一是，如今的小型团队具有成就大事的空前强大的能力，而在运用了第1章中所述的指数型技术后，这种能力将进一步扩大。在眼下乃至不远的将来，适应力和敏捷程度的重要性会逐渐超过大小和规模。

  一则广为流传的例子就是Netfl ix凭借中央化的DVD租赁业务和小巧的规模，四两拨千斤地击败并最终摧毁了空有9000个门面和广泛分布的地理资产的Blockbuster。在软件世界中，100%在云上运作的比竞争对手SAP更迅速地适应变化的市场，因为后者需要在现场进行专门的设备安装。

  我们已经讨论过灵活运用用户原有资产的Airbnb了，它现在的价值已经超过了全世界凯悦连锁酒店的总和。当凯悦拥有549处房产和4.5万名员工时，Airbnb却只有1324名员工，而且全都位于同一办公室内。类似的，Lending Club、Bitcoin、Clinkle和Kickstarter正分别在银行和风投产业掀起一阵从根本上重塑思维方式的浪潮。在这些新兴的金融技术创业公司的字典里，根本没有零售门店的概念。

  理查德•布兰森（Richard Branson）的维珍集团的结构就充分利用了小规模组件的优势。其全球研究中心是该公司研发部门的总部，这一部门会在品牌保护伞之下，推出许多新的公司。维珍的集团现已包含400多家独立运营的公司，它们加起来的价值高达240亿美元。

  正如彼得•戴曼迪斯时常提到的那样，小型团队的一项关键优势在于，它所能承受的风险要比大型团队高得多。从MIT媒体实验室主管伊藤穰一的研究中能清楚地看到这一点（见图6-1）：创业公司的上升潜力很高，下降潜力很低；而大型组织恰恰与之相反。

  在医学界，我们尚无应对免疫抗生素的新型病毒的好方法。世界卫生组织已将其视为人类进入后抗生素时代的一大实质性威胁。我们也无法阻挡过敏症和自身免疫疾病的发生，全世界有超过10亿人正承受其苦。不过，Quotient Pharmaceuticals却有志于在威廉•波拉克博士（Dr.William Pollack）工作的基础上改变这一现状。波拉克在20世纪60年代早期开发了首个阻碍人类抗体的方法，保护了超过6000万母亲和她们的孩子免受可怕的Rh疾病之苦。疫苗消除了母婴血液的排斥性，每年仅在美国本土就能拯救数以万计婴儿的生命。通过利用人体自身的抵抗力，位于阿纳海姆市的Quotient Pharmaceuticals已推出一款有效产品，能在超级病毒形成抗药性的过程中加以阻止，而这一成果距离其决定接受挑战才刚过去4年。它还带来了一个令人震惊的附加成果：他们的产品还能治疗大部分的过敏症。QuotientPharmaceuticals的阻碍抗体能控制免疫系统的连锁反应，从而对如花粉症和哮喘这样的过敏症带来影响。令人难以置信的是，Quotient Pharmaceuticals的团队只有区区10人而已。如此小规模的团队能在免疫学的领域做出惊人的贡献，关键原因就是核心成员的多样化背景和大幅降低的产品开发成本。Quotient Pharmaceuticals拥有高度密闭的实验室与实验分馏设备，因而能在几天时间内自行分离抗体、开发产品并进行测试，而无须等上几年。该公司避开了生物/制药行业通常必需的数十年研究和上亿的资金。

  我们经常听到这样一个基本问题：指数型组织能发展到多大。我们认为，更重要的问题应该是：指数型组织在扩大之后会发生什么。尽管这种新的范式依然处于萌芽阶段，但已有初步的迹象表明，成功的指数型组织会借助其外部因素所形成平台。但是，这个答案又带来了一系列新问题，其中与现状关系最为密切的是：指数型组织该如何利用如众包、社群管理、游戏化、有奖竞赛、数据科学、杠杆资产和随需随聘的员工这样的SCALE属性的优势来成为平台。我们得出的答案是：它们会让自己融入到基础设施中，让其他指数型组织能够从这些平台中形成并发展。

  也许这种平台模式最早的案例就是谷歌了。借助于强劲的搜索业务，谷歌得以迅猛扩张，而一旦公司到达了临界规模，AdWords就产生了许多自给自足的广告平台，让其他公司能在其上发展壮大。反过来，谷歌又从这些增长中抽取一部分收益。Facebook也是一个形成平台的成功案例，依靠着异常强大的市场穿透力和对用户的了解程度，催生了Zynga和移动网络项目。亚马逊也是一个成功的例子，此外还有苹果应用商店的生态系统，苹果应用商店也许是一款指数型组织的产品变为平台的最显著例子了。而在另一方面，MySpace和Friendster就没能成为平台。

  至于指数型组织能发展到多大这个问题，其答案带来了另一个更明确的问题：你能以多快速度将指数级增长转换成其成为平台所需的临界规模。一旦实现这一点，后面就再没有什么实质性的阻碍了。这是唯一的大型珊瑚礁。

  举个例子，Uber扩张时，就曾帮司机购买汽车。它预购的2500辆谷歌汽车带来了一股极大的数据浪涌，并进而成为新的服务。现在的Uber已成了拥有大量司机的平台，于是能进行平行发展，推出新的服务：邮递、送礼和快递，以及小巴士乃至医疗服务。这一切都借助于Uber需求驱动的市场定位，Uber能让智能手机用户的需求几乎在转瞬之间得到满足，它能为客户提供出色的体验。

  重要的是，平台必须是共生的，要让供应方也能获利。我们都对Rovio开发的《愤怒的小鸟》（Angry Birds）取得的巨大成功耳熟能详。但鲜为人知的是，《愤怒的小鸟》是Rovio的第53款游戏。该公司从20世纪90年代早期就投身于游戏行业了。但在20年前，创作游戏的公司不得不与150家不同的手机公司签订双边合约，让对方获得75%的收益。所有的注意力、时间和精力都被扔进了与移动电信公司谈判的黑洞中。然而，一登上苹果的平台，Rovio就只需要与一方进行商谈了，因此它留出了更多注意力放在游戏上，在我们看来，这正中了其下怀。

  随着数字化信息的陨石从天而降，全球经济已发生了永久性的变化。怪兽级公司把持传统的阶级型市场霸权的时代已经走到了穷途末路。现在的世界属于更聪明、更小巧、更快速的企业。在眼下以信息为基础的产业中，这一点已是毋庸置疑的事实，并将很快在更为传统的产业中成为线：“租赁”取代“拥有”

  以低成本获取技术和工具，这是让世界各地的个人和小型团队获得发展动力的一项重要机制。

  云计算就是这种崭新现实的象征，它提供了以无穷无尽的处理能力来存储和管理庞大信息，而且其按使用次数收费的方式完全不需要前置成本或资本投入。云计算让存储器的实际成本降到了近乎为零的程度。云计算还让小型公司有资格与大公司齐头并进，甚至能略胜一筹，因为大型公司往往会受到昂贵的内部IT运营成本的拖累。此外，不断发展的大数据分析工具将会让或大或小的所有公司能对其市场和顾客做出前所未有、细致入微的了解。

  我们在其他领域也看到了类似工具的广泛应用。正如我们在第3章中谈到的，TechShop让过去只有政府机关和大型公司的实验室才负担得起的昂贵设备走入了寻常百姓家。

  举个例子，Lightning Motorcycles的创始人兼首席执行官理查德•海特菲尔德（Richard Hatfi eld）想要创造摩托车速度的世界纪录。但是，破纪录所需的摩托车在市场上是买不到的，于是他自己在TechShop上打造了一台。迄今为止，根据TechShop的首席执行官和联合创始人马克•阿奇（Mark Hatch）的说法，TechShop实验室已创造了大约价值60亿美元的新产品。

  有估计称，全世界现在约有数百家“制造实验室”。很快，每一个城镇和每一个街区都将配备一个这样的实验室，这也就意味着任何个人或小型团队都可以通过租借设备，从而获得与财大气粗的老牌公司一样的制造能力。

  在生物技术设备领域也发生着类似的转变。同样来自硅谷的BioCurious是一间开放式的湿式实验室，业余爱好者可以在里面参加课程、使用离心分离机和试管以及合成DNA。纽约的Genspace也提供了类似的资源。

  这种租赁而非拥有的哲学对眼下协作消费和共享经济的热潮起到了推波助澜的作用。拥有一家工厂、一所实验室甚至一件科研工具的需求正在逐步降低。相反，你有什么理由不选择租借这些资产，从而降低前置投资，将高端设施的所有权让位他人，将维护工作留给别人去做呢？不仅如此，借助软件和互联网所带来的各种控制方法，你可以远程管理自己的使用权，那么又何必自己费心制造呢？就连苹果其实也是在租借富士康的生产线来制造自己的产品，而中国的电子商务巨头阿里巴巴更可以让你将整个制造周期全部外包出去。

  先是计算，随后是工具和制造，如今，这种租赁而非拥有的哲学甚至已将员工“俘虏”了。个别的“代班”行为当然算不上什么新玩意儿，但现在又出现了临时工群组的概念。当需要在短时间内完成大量工作时，公司可以从Gigwalk及其他公司租借临时的员工团队，从而避免了可怕的连续聘用和解雇的传统做法。在这层意义上，“租赁的”员工团队和指数型组织的随需随聘的员工这一属性并没有什么区别。

  不管是设施、装备、计算能力还是人员，租赁而非拥有的哲学都是构成指数型组织的敏捷性和灵活性，并继而带来成功的主要因素。这也可以算是一个长期趋势的高潮部分了。在数十年来，生意人的商业观念已逐步从透过收支报表转变成了关注于P&L，换句话说，强调收益为先而非所有权。人们意识到，资产的所有权最好还是交给专家来处理，即便涉及关键性资产也不例外。上面说的变化很大程度上就源自这样的意识。所以，从这个角度来讲，指数型组织的崛起是从一万年前开始的专业分工趋势的深化：只专注于你真正有优势的领域。这不仅是为了将效益最大化，而且在这个信誉系统普遍数字化的世界里，还能最大限度地提升你的形象。正如作家泰勒•科文（Tyler Cowen）的书名：《中庸已死》（Average is Over）。

  航空公司过去是自己制造引擎的，这可是一项复杂而又风险很高的任务。后来制造引擎的专业户通用电气和劳斯莱斯开始推出租赁服务。如今，航空公司都按照飞行小时数为引擎付费。换句话说，像飞机引擎这样昂贵而复杂的东西现在已成为一种租赁的、随用随付的资产，而不是昂贵的内部成本。

  劳斯莱斯还将这种做法推进了一步。该公司现在在自家的每一台引擎上安装了数百个传感器，从而能够收集和分析引擎在使用时的大量信息。当然了，在这一过程中，劳斯莱斯正将自己转变成一家大数据公司，因此也同时成了一家指数型组织。这种从所有权到使用权再到数据分析的变化轨迹，也同样出现在汽车和不动产等许多其他的垂直市场中。

  我们在Valve软件公司看到，员工自我管理可以成为指数时代的一剂高效强心针。千禧年一代天生独立自主、习惯数字化生活，而且厌恶从上至下的控制和阶级制度。为了充分利用这批新的劳动力并留住尖端人才，公司必须接受开放的环境。

  谷歌就是这么做的。我们在第4章中提过，谷歌的目标和关键结果系统在整个公司里是完全透明的。每一个谷歌人都能查询其他同事和团队的OKR，了解他们正在努力实现的目标和过去取得的成果。尽管这样的透明政策会带来文化和组织精神方面的影响，但谷歌认为它所产生的开放性足以抵消任何负面作用。

  谢家华凭借着完全相同的哲学将Zappos打造成一家10亿美元的公司。Zappos只关注客户服务和开放性，其公开发表且每年更新的长达500页的文化手册规定了公司的性质。据Zappos的“公司教练”戴维•维克（David Vik）称，Zappos有5大格言，在组织内部推行企业文化。

  传统组织采用控制框架是因为，公司往往要在管理层和团队之间漫长的反馈回路上浪费大量资源，不得不进行监督和干涉。不过，在过去的几年里，一批全新的协作工具的出现让组织能在无监督、全员工自我管理的情况下管控每一支小团队。指数型组织正逐步掌握这些能力，它们通过实时跟踪数据来完成自我管理，并且产生了卓越的成效。Teamly就是一个出色的案例，它将项目管理、OKR和成果报告与内部社交网络的力量结合了起来。

  指数型组织正在采用信赖框架的另一个关键原因是，在变化速度慢慢的变快的世界里，可预测的过程和持久稳定的环境已成了过去式。一切可预测的东西都已或即将被人工智能或机器人自动化所取代，而人类工作者只需处理异常情况。因此，工作的本质正在发生明显的变化，这对每个团队成员主动性和创新性的要求也提高了。与此同时，团队成员也常常会希望组织能更信任他们。据2010年进行的一项调查显示，只有51%的美国人对自己的老板满意。

  你一定要明白的是，开放式的信赖框架并不能独立实施或由发布的命令决定。开放式的信赖框架是在实现了员工自我管理、仪表盘或实验之后所产生的一个重要结果。

  不过，Facebook的开发团队得到了管理层的充分信任。任何团队成员都能在未经审查的情况下将新的代码发布到在线平台上。虽然从管理风格的角度来看，这似乎不合常理，但由于赌上了个人的声望，而且不会有别人来给代码挑毛病，Facebook的团队会更努力地工作，确保不出差错。其结果就是，Facebook能以硅谷史上无人能及的速度，发布复杂程度难以想象的代码。在这一过程中，它将行业标准提高了好几个档次。

  世上第一只加速度仪（用于测量三维方向上新运动的设备）跟一只鞋盒差不多大，重量大约为两磅；而现在的加速度仪直径仅4毫米，并已走入地球上每一台智能手机里。

  欢迎走进这场传感器革命，这是时下正在发生的最为重要却最不广为人知的技术革命之一。如今的一辆宝马汽车安装有超过2000个传感器，跟踪着从胎压到燃油量再到传动性能和急停状况的一切数据。飞机引擎的传感器更是多达3000个，每次飞行它们都会记录下数十亿个数据点。就像我们在第1章中提到的那样，用由64个激光发射器组成的激光雷达扫描周围环境的谷歌汽车，每秒可以产生一个GB的数据。

  这场革命也同样影响了人类的身体。2007年，《连线》杂志编辑盖瑞•沃尔夫（Gary Wolf）和凯文•凯利（Kevin Kelly）发起了量化自我运动，他们将目标放在自我跟踪的工具上。第一届量化自我大会于2011年5月举行，而量化自我社群现已经拥有来自38个国家的3.2万名成员。

  在量化自我运动中涌现出许多新的设备，Spire就是其中之一。这是一款测量呼吸的量化自我设备。奇点大学校友弗朗西斯科•莫斯科尼（Francesco Mosconi）是Spire的首席数据官，他编写的分析方法和软件专门用于获取有关呼吸的实时反馈信息，并分析呼吸和压力与注意力之间的关系。这与宝马传动控制系统的传感器反馈信息可用于降低轮胎的打滑可谓殊途同归。

  人们借助全球在网的超过70亿部智能手机和其中配备的高清摄像头，可以将任何东西实时记录下来。无论你是否愿意，我们正在一头扎入一个彻底透明的世界，而记录着我们一举一动的万亿传感器也将隐私推到了悬崖边。以色列公司Beyond Verbal可以分析出10秒的语音片段中的音调变化规律，其对情绪和言外之意判断的准确率高达85%。

  瞧，这边又来了个谷歌眼镜（Google Glass），这副智能眼镜能在人们的日常活动中实时记录或发送视频和照片。那边又来个无人机，这些成本不到100美元的家伙有着各种各样的飞行高度，能用5000兆像素相机捕捉下方的任何景象。最后，我们还看到了许多纳米卫星公司，它们在近地轨道部署了网格状的数百颗卫星，可以提供地球上任何地区的实时视频和照片。技术创新的惊人步伐带来的可能性是无穷无尽的。

  接下来看看与我们更为贴近的东西。人体大约有10万亿个细胞，共同组成了复杂程度难以想象的生态系统。不过，对于如此错综复杂的系统，我们在跟踪健康状况时通常只会用到3个基础指标：体温、血压和脉搏。现在想象一下，如果我们能对这10万亿个细胞进行一一测量，并且指标还不止3项，而是100项那会怎么样。如果我们能跟踪血液循环系统、肾脏和肝脏的酵素浓度，并将数据实时地与其他指标关联起来又会如何呢？从这浩瀚的数据海洋里会诞生出多少前所未见的更大元因素呢？

  例如，激光光谱目前就被用来分析食物和饮料中的过敏原、有毒物质、维生素、矿物质和热量。包括苹果、ConsumerPhysics的SCiO、TellSpec、Vessyl和Airo Health在内的多家公司都已开始了这一技术的探索工作。不久之后，激光光谱将会成为一种医学和健康的指示工具，同时还能测量和跟踪我们身体的方方面面，包括生物指针、疾病、病毒和细菌。举个例子，OwnHealth创始人约纳坦•艾德里（Yonatan Adiri）就利用云计算来分析尿检试纸的照片，并对许多医学状态进行诊断。

  与此同时，正如我们在第3章中提到的那样，高通三录仪X大奖赛会为第一支开发出既能快速准确地对健康状况进行诊断和监控，又足以取代10位职业医师的手持医疗设备的团队颁发1000万美元的奖金。来自全世界的300支团队正为之竞争，其中还包括Scanadu这样专为赢得这一奖项而成立的公司。据估计，这场比赛将在一年内出现获奖者。至少在这方面，我们无须等上150年就能离《星际迷航》（Star Trek）更近一步了。

  指数型组织正从两种角度利用这种加速趋势：在现有的数据流上建立新的商业模式，或在旧的范式上添加新的数据流。前者中PASSURAerospace是一个好例子。由于航班的早点或晚点都可能会带来最高每分钟70美元的成本，因此该公司在全美各地设置了许多电冰箱大小的自动依赖监督广播（automatic dependent surreillance-broadcast，简称ADS-B），用以跟踪电台。这些电台会监控天空中的每一架飞机，并以分钟级的精度准确预测飞机抵达登机口的时间。除了能省下大量成本之外，这一系统还被FAA和航空公司反向应用，以决定某一次航班应在何时起飞。

  从以上案例及其他数百个案例中可以看到，我们正朝着一个“一切均可度量，一切均可知晓”的世界前进，而这一切不仅发生在我们周遭的世界，而且也包括我们身体的内部。只有为这一新的现实做好准备的企业，才有可能获得长期成功。

  既然我们已经讲解了指数型组织的特性和影响力，那么我们来看看指数型组织与其他体系之间的映射关系。表6-2将指数型组织的属性与伊藤穰一的麻省理工学院媒体实验室守则和纳西姆•塔勒布的反脆弱理论进行了对比。

  在第3章和第4章中，我们讲解了指数型组织的各个特性。在本章中，我们将眼界放宽，讨论了指数型组织在更广范围内的影响力和它们将会一展身手的美丽新世界。估计，许多读者现在脑中正在思考的问题包括以下几个：

  我们发现，并非所有的指数型组织都拥有范式指数型组织的所有特性，这并不令人感到意外。实际上，我们的研究表明，一家指数型组织要想达到10倍的基础合格线，赢得指数型组织的头衔，往往只需最少实现这11项特质中的4项即可成功。这个数字已足以让你利用信息服务称霸一个新的市场，或在原有市场中大幅度降低成本。

  不仅如此，有些属性并不适用于某些行业（至少目前看来）。因此，若你从事的是特务组织或者你的公司是在北海开采石油，那么随需随聘的员工这一属性显然就不合适了。

  确认你的公司是否走在通往指数型组织道路上的唯一方法就是进行一次指数型组织考核。我们设计了一套测试题，供你解答这样的一个问题。测试结果可能让你感到欣慰，也可能令你感到不安。无论如何，我们都希望，你会从中受益。

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